[Management.com.ua] Конкуренция в системах альянсов

1. Причины создания альянсов
2. Усиление собственных позиций
3. Уменьшение затрат и риска
4. Основные проблемы краха альянсов
5. Размер сети альянсов
6. Качество членов альянса
7. Внутренняя конкуренция
8. структура управления
9. источники

Начнем с определений. Объединение [альянсы] - это долгосрочные корпоративные отношения между двумя [или более] фирмами. Примерами таких объединений могут быть совместные предприятия, научно-исследовательское сотрудничество, долгосрочные договоры о поставках.

Если говорить о позиции альянсов в системе рыночных отношений и иерархии, то альянсы - где-то посередине. С одной стороны, рыночные отношения диктуют одноразовые сделки: компания А покупает уголь в компании Б и на этом все заканчивается. С другой стороны, если для них по тем или иным причинам выгоднее работать под общим руководством, то есть основания для интеграции. Компания А может купить поставщика, то есть, компании Б, и таким образом компания Б станет частью организации.

Альянсы не вписываются в иерархическую структуру рынка, поскольку они базируются на более долгосрочных отношениях, чем рыночные, но на более краткосрочных, чем интеграция, потому что они не предусматривают создания новой организации по совместным управлением для двух компаний.

Если рассматривать альянс не как объединение фирм А и Б, а как структуру всех объединений, в которых фигурирует фирма А - это будет система объединений, и именно это я имею в виду, говоря о системе альянсов. Система альянсов - это две [или более] организации, связанные между собой различными формами долгосрочных отношений.

Например, рис. 1 отражает рынок интернет-компаний и состоит из огромного количества фирм. Однако, соединив их связями, можно увидеть четыре «столпа», на которые опирается Интернет: AT & T, AOL, Microsoft и Yahoo. Они являются центрами альянсов, объединяя более компаний.

Первый [AT & T] обеспечивает телекоммуникационные связи для провайдеров [наибольший - AOL], работающих на программном обеспечении [Microsoft] и зависят от электронной коммерции [Yahoo]. Конечно, это просто схема. Однако, проанализировав, какие организации являются основными в системе, можно сделать вывод о системе конкуренции в отрасли.

Исследования показывают, что фирмы, которые относятся к альянсов получают больше преимуществ по сравнению с теми, которые выступают сами по себе. Однако риск потерпеть крах еще до того, как альянс раскроет свой потенциал, также существует.

Чтобы понять, почему объединение терпят крах, следует выяснить, зачем их создают.

Причины создания альянсов

Есть три основные причины создания альянсов.

Во-первых, это стратегическое дополнение, которое выражается в объединении рынков, или приобретенных опытом навыков.

Во-вторых, усиление позиций на рынке.

В-третьих, уменьшение расходов и разделение риска.

Одна фирма не может охватывать все. Наверное, только GE имеет достаточно ресурсов, чтобы заниматься займам, делать бомбы, двигатели для самолетов и многое другое одновременно. Для большинства это невозможно, да и нецелесообразно.

Когда одна компания имеет опыт и возможности, которых нет другая, а другая, зато может дополнять первую - это уже причина для объединения в альянс. Существует две широкие сферы, в которых компании могут дополнять друг друга - это рынки и опыт [навыки, технологии]. Одной компании трудно обслуживать все географические рынки. Лучший пример - альянсы авиалиний. Крупнейший из них - Star alliance. Ни один перевозчик не мог покрыть весь мир своими перевозками и однозначно терял клиентов, которые не были удовлетворены согласованностью и ценой рейсов. Объединившись в альянс, они выиграли и в клиентах, и в деньгах, и в масштабах.

Другой причиной для объединения на основе стратегического дополнения - объединение технологий. Биотехнологические компании практикуют альянсы для объединения опыта и технологий. В Северной Америке существует практика объединения крупных биотехнологических компаний с малыми. Маленькие - очень инновационные, быстрые, они проводят невероятно много опытов, создают энзимы, например, какими могут вылечить практически все - от облысения до рака. Но чтобы добиться успеха, таким фирмам необходимы очень узкоспециализированные специалисты. Например, какой-то полусумасшедший изобретатель из университета создает средство для лечения облысения. И это все, что он делает в жизни, - лечит облысение. Но этот изобретатель не сможет «протолкнуть» изобретение через комиссию, которая занимается проверкой продуктов питания и лекарствами. Он может только разрабатывать энзимы, которые лечат выпадение волос. Итак, он основывает компанию, которая сотрудничает с такими крупными биотехнологическими компаниями, как Bayer, Galaxy Welcome. Крупные компании не могут быть такими инновационными. Они производят много продуктов, финансируют крупные проекты, исследования и разработки, но им не хватает гибкости. В области биотехнологий в Канаде существует очень жесткая конкуренция, а решение на выдачу патентов принимаются через месяц. И если одна компания опаздывает на месяц, патент получает конкурент. И тысячи, миллионы инвестированных в разработку долларов окажутся потраченными впустую. Поэтому крупные компании сотрудничают с маленькими изобретательными фирмами: маленькие обеспечивают новизну, а большие - предоставляют свои рынки сбыта и возможность лоббирования изобретения в Комиссии по продуктам питания и медицинских средств.

Усиление собственных позиций

Вы когда-нибудь слышали о BETA формат для видеокассет? В свое время был изобретен два формата VHS и BETA. Технологически BETA был лучше, совершеннее VHS. Но кто сейчас знает об этом формат? Дело не в том, какой формат лучше, какой хуже. Главное - в том, кто поддерживал VHS, а кто - BETA. Объединение альянсов, которое стояло за VHS было значительно мощнее.

Но это было в начале 1980-х, то есть в прошлом веке. А что сейчас?

Известный альянс ANX - это, фактически, Интернет-платформа, где такие фирмы, как General Motors и Daimler Crysler, которые должны быть конкурентами, не конкурируют, а объединились с поставщиками для создания совместных технологических стандартов и размещают заказы у них, а не заботясь, что они будут выполнены в рамках стандартов.

Уменьшение затрат и риска

Чаще всего применяется при вложении инвестиций. Банки рискуют, покупая акции компаний. С целью уменьшения рисков создают синдикаты - объединения нескольких банков, которые будут покупать акции у компаний и делить между собой риски. Риски делят между собой и компании, работающие в области биотехнологий. Скажем, Galaxy Welcome и Bayer вместе работают над разработкой очень дорогого лечебного препарата, каждой компании стоит по миллиону долларов. Проект является рисковым, он может быть успешным, может и не быть. Если компании создадут альянс в работе над ними, бюджет проекта составит 1,5 миллиона. Они поделят и риск, и прибыли.

Анализ эволюции системы альянсов инвестиционных банков Канады и отдельных ее компонентов свидетельствует интересный феномен: компании, которые не входят в альянсы, терпят крах, чаще те, которые являются составными системы. Конечно, альянсы не являются абсолютно стабильными, фирмы меняются: одни исчезают, другие появляются. Но позиции альянсов намного сильнее по сравнению с компаниями, а не инкорпорированными в альянсы.

Основные проблемы краха альянсов

Стратегические исследования альянсов обнаружили четыре основные проблемы создания альянсов или четыре причины краха альянсов.

• Первая - размер альянсов,
• вторая - качество членов системы,
• третья - внутренняя конкуренция,
• четвертая - проблемы управления системой альянсов.

Рассмотрим каждую из них подробнее.

Размер сети альянсов

Имеет ли значение размер сети альянсов? В отдельных случаях имеет: чем больше партнеров в альянсе, тем лучше. Но каждая компания имеет ограниченные ресурсы и поэтому должна согласиться на ограниченное количество партнеров. Проиллюстрирую это так. Со сколькими людьми из своей записной книжки вы контактируете постоянно? 3, 5,10? Каждый из нас имеет ограниченные ресурсы. Мы потенциально можем поддерживать только определенное количество связей. То же с компаниями. Есть только ограниченное количество времени и денег, которые вы можете себе позволить расходы на управление своим альянсом. Поэтому к выбору партнеров приходится подходить крайне прагматично.

Исследования показывают, что для разделения риска или усиления позиции на рынке лучшая максимальное количество партнеров. Но если вас интересует технологическая сотрудничество как основная мотивация создания альянса, то определяющим фактором становится качество партнеров.

Опасно также принимать в альянс несколько фирм сразу. Европейский Союз, например, не принимает всех сразу. Он расширяет альянс постепенно. Это лучший и самый последовательный механизм создания надежного альянса.

Но иногда вы можете осознать, что альянс велик, и вам не хватает ресурсов для его координации. Тогда, ради сохранения альянса, нужно его уменьшать. Печальный пример слишком большого альянса показывает «Cable and Wireless». В середине 1990-х эта компания провозгласила: «Организация умерла. Пусть живет конфедерация ». Они хотели создать глобальную компанию, которая объединит все крупные телекоммуникационные компании мира. Их альянс насчитывал более 50 компаний и «Cable and Wireless» не смогла справиться с такой большой группой. В то же время «British Telecom» присоединила только две компании - MCI и ATT. Три фирмы против пятидесяти. И вторая система оказалась скоординированным, успешной, чем первая. Вопрос не в том, насколько альянс большой, а в том, соответствует ли он потребностям.

Качество членов альянса

Ведущим фактором успешности альянсов является качество ее членов. Партнеры должны дополнять возможности друг друга. Для лучшего определения потенциальных партнеров составьте список своих возможностей и того, чего вам не хватает. Тогда подбирать партнеров станет проще.

Результатом удачно подобранных членов альянса стала версия PDA [Personal Digital Assistant], разработанная альянсом под председательством Apple. В этом приборе объединились несколько успешных разработок: компьютерные коммуникации, коммуникационные возможности мобильных телефонов, размер и стиль электроники. Одна компания не смогла бы это все сделать так же хорошо. Поэтому Apple предложил технологию, Advanced risk machines - чипы и Sharp - дизайн. Apple предоставил свою торговую сеть.

Внутренняя конкуренция

Это то, что может сломать любой стратегический альянс. Но при условии правильного образования альянса она не должна возникнуть - члены должны дополнять друг друга, а не конкурировать. Хотя в определенной степени сходство и конкуренция могут способствовать инновациям и увеличивать гибкость. Но порожденные объединением конкурентов проблемы могут быть более серьезными.

В свое время один производитель велосипедов в Америке решил сотрудничать с аналогичными японскими и китайскими компаниями, чтобы производить и продавать велосипеды в Китае и Японии. Японцы и китайцы плохо пошутили с американцами. Они просили американцев объяснять каждую мелочь, как о процессе производства, так и по рынку и сбыта. Американцы любят показывать и рассказывать, делиться знаниями и опытом. Они с радостью объясняли все своим недостаточно сообразительным коллегами. Но коллеги оказались достаточно сообразительными, когда американцы попытались расспросить их о том же в отношении Китая и Японии. Они с вежливыми улыбками отвечали, что не знают. После того, как японцы и китайцы узнали все об американском производство велосипедов, их альянс распался, а японцы и китайцы стали производить и продавать такие же велосипеды.

Предотвратить возникновение такой проблемы можно благодаря должным согласованным и зафиксированным в контракте гарантийным обязательствам. Так сделали Ксерокс и Фуджи. Фуджи не имеет права использовать технологии Ксерокс на любых рынках, кроме тех, которые покрывает альянс этих двух фирм.

Другая проблема может возникнуть на основании совпадения стратегических целей. В начале 1980-х американские банки объединились для создания совместной платформы для электронной коммерции. К этому синдиката входили как небольшие банки, так и мощные. Меньшие банки выиграли от этого альянса. Они присоединились к стратегическому планированию, технологий электронных платежей, опыта и знаний больших и менее проворный банков, а воплотить это все смогли значительно быстрее, чем те. Поэтому маленькие банки захватили сегменты рынка, которые интересовало интернет-посредничество.

Как решить эту проблему? Необходимые инструкции по открытости информации. То есть, следует предусматривать риски и разделять информацию на открытую и закрытую для всех членов альянса. Это может сигнализировать о взаимном недоверии партнеров, но бизнес есть бизнес. Ваши японские или китайские коллеги могут улыбаться вам и приглашать на чайные церемонии, но потом окажется, что вы им нужны не для того, чтобы выпить с вами чаю, а чтобы получить как можно больше информации. Чтобы избежать этого, надо подписать контракт с гарантийными обязательствами или создать четкую инструкцию по закрытости / открытости информации.

Также существует опасность переманивания Ваших клиентов. При создании альянс, Вы рассказываете о своих контракты, ведь партнеры делиться намерениями. Впоследствии оказывается, что Ваш партнер пытается работать непосредственно с Вашими общими партнерами. Свои контракты Вы не обязаны передавать партнерам по альянсу. Это, возможно, нечто похожее на макиавеллизм, но если Ваш партнер поймет, что Ваши клиенты принесут ему больше денег, он их переманить, попытается выйти на ваш рынок со своим продуктом.

И последняя, ​​не менее важная проблема - медленный процесс принятия решений в альянсах. Компания GE производит, кроме всего остального, производит реактивные двигатели. В свое время они пытались объединиться с Rolls Royce для производства новых двигателей. Но менеджеры Rolls Royce стремились узнать как можно больше GE и начать самостоятельное изготовление двигателей. Правда, когда GE наконец это понятно, Rolls Royce уже изготавливал реактивные двигатели на основе технологии GE и альянс для этого им не был нужен.

Как этого избежать? Вы можете работать над тем же, но сосредоточиться на различных звеньях создания ценности продукции [value chain]. Есть хорошие примеры в биотехнологической отрасли. К созданию ценности ведут базовые исследования, маркетинг и сбыт. Меньшие фирмы сосредотачиваются на стадии исследования, а большие - по сбыту и маркетингу. Да, они не могут существовать друг без друга.

структура управления

Структура управления диктует процесс управления. Одна из управленческих систем используется тогда, когда партнеров много и никто не доминирует. Ее недостатком является недопустима для сегодняшнего рынка медлительность.

В свое время AT & T присоединились к консорциуму телекоммуникационных операторов World Partners. Этот консорциум состоял из 10 партнеров и они постоянно спорили. Решения принимались так медленно, что AT & T вынуждены были выйти из этого альянса.

Если альянс - это группа похожих между собой партнеров, имеющих подобные интересы, они будут постоянно безрезультатно бороться. Эффективнее структура центра и периферии, которая включает одного или нескольких тесно связанных между собой членов ядра и меньших партнеров, которые вращаются вокруг центра. Это напоминает структуру атома. Например, решение принимается тремя основными фирмами, остальные их выполняет. Уже упоминавшийся Star Alliance имеет эффективную систему управления среди авиалиний. Центральными являются две компании - United Airlines и Lufthansa. Это именно тот случай, когда система центра и периферии функционирует эффективно. Проблемой такой системы управления может быть только значительный рост сети.

Другая, не менее эффективная система управления, может основываться на лидерстве одной компании. Это ситуация доминирующей одной компании. Например, Boeing. Вместо трех фирм одна Boeing решает все споры, берет на себя ответственность и дисциплинирует. При этом лидером предстоит большая и авторитетная компания.

В начале 1990-х несколько фирм пытались нарушить доминирование Intel на рынке микропроцессоров, с целью разработать такие же качественные, а то и лучше, чем у Intel, процессоры. Один из альянсов основали MIPS для выработки Reduced Instruction Set Computing Processors [RISC].

MIPS построила структуру, которая базировалась на лидерстве одной компании. В центре находились разработчики чипов, второй уровень - производители чипов, третий уровень - продавцы систем, а на четвертом уровне находились компании, которые занимались непосредственно реализацией товара. Это классическая схема централизованного управления. Организация была очень большой и включала различные фирмы. Но ее члены были достаточно хорошо стратегически подобраны. Например, уровень производителей включал только три фирмы-производители напивровидникив, которые были лидерами по их производству в Европе, США и Японии. Не было двух фирм, которые производили полупроводники в одном и том же регионе. MIPS включали компании по принципу выгодного взаимодополнения.

Другой положительной чертой было распределение участников альянса между уровнями сети. Фирмы на разных уровнях удачно дополняли друг друга - дизайнеры, производители, провайдеры систем [system vendors] и компании по реализации. Фирмы внутри одного уровня конкурировали друг с другом, но фирмы различных уровней - нет. С удалением от центра интенсивной становилась конкуренция внутри уровней. Итак, конкуренция здесь была стратегически продуманной и управляемой. И это способствовало эффективному созданию инноваций.

Но проблема сети заключалась в системе управления. MIPS выбрали систему управления, которая базировалась на лидерстве одной компании. А эта дизайнерская компания была достаточно небольшая, это не был ни Boeing, ни IBM. А просто маленькая компания MIPS, прекрасно осведомлена на дизайне, но не способна управлять сетью. Ей просто не хватило веса и ресурсов, чтобы управлять таким большим альянсом. В конце концов из-за проблем с координацией их купили Silicon Graphics. Но технология, которую они разработали, сейчас широко используется в компьютерных играх. И хотя MIPS больше не существует, их сетевой альянс все еще работает.

Было еще три других сети - HP, IBM и Sun.

HP ограничивали внутреннюю конкуренцию, выбирая уникальные компании и рынки. Эта модель не работала, и они отказались от своих разработок, так как, поскольку не было внутренней конкуренции, не было инноваций. Поэтому фирмы-члены HP не создали никаких инноваций.

Sun со своей стороны поощряла конкуренцию между компаниями и заставляла своих членов бороться за разработку чипов нового поколения. «Натравлюючы» членов альянса друг на друга, Sun добилась высокого уровня инноваций. Но немного фирм смогли выдержать такую ​​атмосферу и оставили альянс.

IBM создали мощный конгломерат с Motorola, Wang, Sears и Apple. Их чип стал очень распространенным в области, имел большой успех.

Помните, что уже возможно завтра вам придется конкурировать не с отдельными компаниями, а с целыми альянсами, образовывать стратегическом партнерстве, управлять им, стимулировать его развитие и инновации для дальнейшего развития и победу бизнесе.

Вы уже знаете, с кем вступать в переговоры?

источники

1. Bamford}., Gomes-Casseres, В., & Robinson, M. 2002. Mastering Alliance Strategy: A Comprehensive Guide to Design, Management, and Organization: Jossey-Bass.
2. Baum, J., Calabrese, T., & Silverman, B. 2000. Do not go it alone: ​​Alliance network composition and startups performance in Canadian biotechnology. Strategic Management Journal, 21 [Special Issue]: 267-294.
3. Baum, JAC, Rowley, T., Shipilov, AV, Rao, H., & Greve, HR 2004. Competing in Groups. Journal of Managerial and Decision Economics [Special Issue]
4. Web-site of Valdis Krebs.

Публикация стала возможна при содействии «Программы исследований Украины» Петра Яцика [Centre for Russian and East European Studies].

Подготовила Таисия Стадниченко

Об авторе:

Андрей Шипилов
Кандидат наук, соискатель кандидатской степени по Стратегии и Организационной теории в Ротманський школе менеджмента, университет Торонто (Канада). Исследует международный менеджмент, динамику межорганизационных сетей и стратегические альянсы. В университете Торонто преподает курс по Международной бизнес-стратегии. Имеет степень магистра бизнес администрирования (специализация - международный менеджмент), которую получил в общей программе Case Western Reserve University (город Кливленд, Огайо) с Международным центром менеджмента (ИМС), бизнес-школой Центрального Европейского Университета (Будапешт). Работал и учился в Украине, Германии, Венгрии, Италии и США.